視客訴為進化的催化劑——諾貝爾牙醫如何鞏固高端市場,以永續理念守護品牌價值?

對於客訴,你的第一個反應是什麼?

多數人也許會緊張、焦慮,甚至擔心客訴會影響到診所形象,尤其在醫療產業中,一則負面評價就有可能影響診所辛苦建立的信譽,但在諾貝爾牙醫、同時也是長青牙醫聯盟體系創辦人的劉南佑醫師來說,他卻不畏客訴,因為每一個客訴背後,都藏著讓診所更好的契機。

「還記得十年前,我們在為診所與團隊制定 KPI 時,曾經訂下『 零客訴 』的目標」,劉醫師回想起來,臉上帶著釋然的微笑,「但後來我反思,追求零客訴是正確的方向嗎?還是反而可能造成隱瞞不報的情況?這點讓我意識到,每個人的自我覺察能力是有限的,我們應該要讓客戶成為診所的吹哨者,幫助我們看見自己的盲點。」

長青牙醫聯盟諾貝爾牙醫診所

這個關於「完美」與「進步」之間的覺醒,成為了諾貝爾牙醫成功在高雄地區奠基,並且成為高端牙醫診所的重要契機,也進一步發展成劉醫師「醫道為主,商道為輔」的核心理念。

三十年來,他將大社鄉的一間小診所,逐漸發展成為擁有超過 130 位同仁的大型聯盟,背後的成功關鍵,因為他深知,真正的成長不在於掩蓋缺點,而在於如何正視問題並持續改進,他更主動擁抱數位工具,採用了 AlleyPin 的 1.Talk PRM 系統,讓科技成為診所進步的推手。

從偏鄉小診所到醫療聯盟的蛻變

時間拉回到 1993 年,劉南佑醫師這時才剛從高雄醫學大學附設醫院完成住院醫師訓練,當時他透過親友借貸,湊齊了開業的資金,在偏僻的大社鄉開設了一間小診所「長青牙醫」。小時候,他的父母經營著一間小柑仔店,國中時擴大成五金行,高中時更曾一度擴張到擁有五間倉庫,但大學時家中生意卻開始式微,這段家裡的經歷也讓他很早就體悟到經商的本質,更在無意中助長了這個看似平凡的起點,在日後成為高雄知名牙醫聯盟的發源地。

最初的長青牙醫,只有劉南佑與他的太太兩位牙醫師,夫妻倆胼手胝足,就這樣在大社鄉紮根,開啟了長青牙醫聯盟的發展序幕。

由於劉南佑醫師的技術精湛,又具備溫暖關懷的仁醫性格,即使診所地處偏遠,口碑仍在高雄地區漸開,一些有意願共同奮鬥的醫師夥伴陸續表達加入的意願,讓劉南佑醫師動了擴張的念頭。「並不是我們有野心去發展,而是在鄉鎮服務久了之後,有些醫師成員加入,加上市區也有親朋好友想看診,才漸漸萌生在蛋黃區開設診所的想法。」

但真正的轉捩點,卻是在 2003 年的 SARS 疫情。「 SARS 讓我們對疾病感控有了新的體悟,」劉醫師表示,「我們知道感控對醫療人員、患者都非常重要,所以那時就決定開始規劃一個全新的診所理念,打造出一個更高品質的醫療環境。」

從健保診所到精品醫療中心的蛻變

基於對感控和服務品質提升的追求,劉南佑醫師傾注了當時的所有積蓄與心力,在當時高雄市區最精華的地段——長谷世貿聯合國大樓的旁邊,成立了諾貝爾牙醫診所。

長青牙醫聯盟諾貝爾牙醫診所

諾貝爾牙醫診所的定位非常特別,不僅是當時少數幾乎全自費的頂級診所,更在診所內加入藝術跟人文的氛圍。走入二樓後診大廳,映入眼簾的是宛如藝廊的雕塑品與畫作,燈光柔美、氣氛溫文儒雅,與一般的牙醫診所有著巨大的區隔。「我想讓我們所有醫師能在充滿藝術的環境中工作,讓人文給予我們養分,同時也給予客戶好的氛圍,讓他們免於看牙的恐懼。」

但劉南佑醫師也坦言,在 2003 年,許多醫療觀念不像現在這麼普及,也沒有這麼便利的網路可以做衛教宣傳,在當時打造一間自費診所,是一個相當大膽的嘗試。「當時全民健保的覆蓋力很廣,要做自費診所,你必須把醫病關係經營的很好,讓客戶信任你、願意掏腰包來買你的醫療服務。披荊斬棘的過程非常辛苦,加上患者量不大,僅憑著一兩位醫師要擔任起那麼大的責任,其實是相當艱難的。」

因此,劉南佑醫師開始更加注重在經營管理,期望在專業技術之外,也能找到不斷精進診所服務的方式。

長青牙醫聯盟諾貝爾牙醫診所

劉醫師發現,診所不像大醫院有專業的醫管人才,可以有足夠的時間成本介入營運。診所多半都是醫師自己管理自己,而醫師的時間成本很高,很難撥出太多額外的時間做治療之外的事情,甚至常常會因為事情太多,容易在焦躁下忽略病患真正需要的不只是治療,更是關懷。

例如,很多牙醫師遇見病患的第一句話就是「嘴巴張開!」,這是純粹為治療目的而傳達的「口令」。但如果你的第一句話是「吃飯了沒?」或「這幾天睡覺安穩嗎?」,就是人與人之間的關心。劉南佑醫師相信,以病人為中心的治療模式,就是:病人不只是「病」,也是「人」,作為一位醫師或醫護人員,在同情心、正面鼓勵、幽默感、包容心上,不能因為講求效率的原因而被忽視。

但偏偏很多醫師太過專注在治療上,未必會發現自己的這些短處。

也正是基於這樣的認知,促使他在七年前決定導入患者管理( PRM )系統,想藉由管理患者關係,反過來檢視自己經營上的盲點。劉醫師分享:「我意識到自己的覺察能力不夠,我希望我的患者可以當我們的吹哨人,幫助我們看見自己的盲點。」

讓數位工具成為友善的吹哨者

於是,劉南佑醫師在長青體系建立了一個中央醫管部門,並設立客戶主任的職位,專門負責尋找市場上可靠的軟體商,並發展出數位化的客戶服務流程。在調查過後,根據「在市面上存活比較久」、「有成長潛力」、「可以幫助解決未來客戶問題」這三個指標,最後決定採用 AlleyPin 的 1.Talk PRM 醫病關係管理解決方案,不僅將預約看診、病患溝通等事務數位化,更進一步暢通客訴管道,讓這些意見能有系統的被搜集起來,加以使用。

長青牙醫聯盟諾貝爾牙醫診所

圖片來源:( 諾貝爾牙醫診所 LINE 官方帳號

導入 1.Talk PRM 系統後,劉南佑醫師很快就發現這項工具可以大幅減少診所的人力成本,尤其作為長青牙醫體系的大家長,劉南佑醫師早就對目前缺工的社會環境感到擔憂,很多環節都容易常受限於診所人力不足,但藉由 1.Talk ,行政人員每個月可以減少接聽五百多通電話,因為現在有高達 97% 的預約病患都已綁定 LINE 官方帳號,而系統自動發出的約診提醒訊息,更能有七成六以上的回覆率,大大降低了行政負擔。「這些功能可以幫助主任達成更有效的管理,專注在最重要的事情上,其他雜務就可以用數位化減輕。」

劉醫師更進一步就營運上的角度分享,一間診所在營運上,只要醫患關係處理好、自費項目就會增加,患者黏著度、穩定度也才會增加。「穩定一位舊患者跟吸收一個新患者的困難度差了 7 倍,所以醫病關係管理就是管理你既有的資產。而數位系統可以幫助我們的新手、前台人員、內部人員可以用簡單的 SOP 法處理醫病關係,這是我樂意見到的,所以我也願意去推薦給我們體系下的診所。 」

更多文章:長青牙醫體系轉型案例 – 診所的便利,醫學中心的品質:馨蕙馨口腔醫學部如何突破新創科的第一年挑戰?

而同時,醫管部門也藉由 1.Talk 搜集客戶意見的功能,協助年輕醫師在提升專業技能外,更在醫德與服務患者的心態上做更好的調整。

例如,劉醫師認為一個以病患為中心的治療模式,應該要能做到以下條件:第一是能利用生物心理社會觀點來從事醫療行為,二是重視病患的獨特性,三是願意分享權力與責任,四是醫師要做為一個治療的夥伴。「我鼓勵年輕醫師或專科醫師拋棄本位主義,因此在聯盟中我們有轉診制度以及會診制度,甚至成立一個危機解決小組,就是希望像 1.Talk 這樣的第三方系統可以誠實的告訴我們患者的抱怨,這樣當我們在跟同仁溝通時,可以比較客觀,不會有加油添醋,而是公正的提醒他該修正了。這也是幫這個醫師把身上一些灰塵撥開,讓他看見自己,因為我們會有盲點,常常沒有病識感,不覺得自己這個部分不好,我覺得這也是關懷醫師的另一種方式。」

長青牙醫聯盟諾貝爾牙醫診所

在競爭中堅守醫者本分

三十年前,台灣的執業牙醫師僅有六千多位,不到現在的一半,而隨著牙醫師人數增加,近年的牙醫市場趨於飽和,激烈的銷價競爭開始出現,成為經營上的一大挑戰。

不過,面對現今牙醫市場日益激烈的競爭,劉醫師也有他獨到的見解。他認為,真正的競爭力不在於價格,而是在於品牌價值。「醫療這個行業,究竟是醫療業?還是服務業?對我來講,它既是醫療也是服務業。但是服務業是以客為尊,完全滿足你,客戶永遠是對的。但對於醫療服務業,我們要有所為、有所不為,你必須醫病共享決策。」

他更以小時候家中經營五金行的經驗進一步解釋:「我付出的勞動力、醫療技術,時間成本是高的,跟五金零售業不一樣。零售產品可以大量提供,甚至放在架子上面讓你自己拿,但是醫療服務患者沒辦法自己拿,醫師必須在有限的時間去提供高精密度的技術,然後患者可以得到健康,這個健康不是一個隨便的價格可以買得到。」

因此,劉醫師強調,不要因為外界銷價競爭而感到不知所措,反而是把醫術與醫德培養起來。「消費者並不是傻子,他會越來越聰明,他會認知到什麼東西是不好的、什麼東西是有價值的,只要你努力,消費者不會虧待你的。」

從 1993 年到 2024 年,長青牙醫聯盟的成長故事,以及諾貝爾牙醫的成功,都印證了劉南佑醫師這套「醫道為主,商道為輔」的經營哲學。在他的帶領下,這個發源於大社鄉的小診所,不僅成功轉型為現代化的醫療聯盟,更在競爭激烈的市場中,走出一條屬於自己的道路。

「把我們應該有的角色做好,包括醫療的管控、包括技術、包括醫德、包括服務、包括要聽客戶的抱怨,」劉醫師說,「透過數位工具給我們吹吹哨子,讓我們知道內部哪邊有缺點,把短板換掉,換成長板把它補強,這時候內部就越來越穩固,實力就越來越強,同業更難跟我們競爭。」這就是長青牙醫能在高雄屹立三十年的最大秘訣。

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